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1、阿里張勇發展方法：阿里公布Q1業績 張勇分享三大戰略高質量增長策略

8月4日，阿里巴巴集團公布2023財年第一季度業績，核心業績超出市場預期。在當晚的分析師電話會上，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇表示，阿里巴巴在一個很不尋常、充滿挑戰的季度中克服重重困難，業績保持穩定。他同時詳細分享了阿里巴巴三大業務戰略實現高質量增長的策略。

張勇說，面對不確定性，阿里的應對之道是“堅定信心、積極應變、做好自己”。落實到經營層面，將圍繞三大業務戰略，在巨大不確定性下保持高質量增長。

“在消費領域，阿里巴巴將發揮遠、中、近場相結合的數字商業基礎設施的優勢，做好用戶分層，聚焦不同消費群體確定性的消費需求。”張勇強調，在上個財年底，阿里巴巴已經實現了服務10億國內消費者的目標，在未來將聚焦不同消費群體錢包份額的增長，而不再追求國內用戶絕對規模的增長。

面對不同特征的電商平臺此起彼伏的競爭。阿里巴巴面對競爭的策略是：在消費者側，不斷強化淘寶作為消費主陣地的認知，提供豐富多樣的“場”的體驗，建設多樣化的消費矩陣；在商家側，為商家提供更好的工具和服務，強化商家可持續經營主陣地的角色。基于這樣的考慮，進一步積極投入到用戶心智的建設，以及物流、售后服務等關鍵的用戶體驗和能力建設，將是阿里長期堅持的消費策略。

“在云計算領域，將聚焦不斷提升相關核心技術，聚焦服務好代表社會和產業發展大方向的行業和客戶。”張勇提出，阿里將繼續聚焦云計算、大數據和AI等領域核心技術能力的建設，聚焦產業互聯網帶來的巨大機會，挖掘符合未來發展方向的朝陽產業和客戶。

“在全球市場，阿里巴巴將聚焦未來五到十年發展前景良好的國家和地區，聚焦本地化的能力建設，建立物流和云計算的基礎設施。”他說。

張說，阿里巴巴將繼續堅持跨境和本地市場相結合的方式，聚焦于中國到歐洲的跨境物流網絡和東南亞本地市場的物流網絡建設。這些基礎設施的建立將為阿里的全球化發展帶來長期的價值。

張勇坦言，國際地緣政治的波動，疫情反復，宏觀和社會發展趨勢，所有這一切，都遠超一個企業能夠影響的范圍。“面對各種不確定性，唯一能做的就是不斷通過主觀努力，做好自己。”

“最好的投資是自身的能力建設，不斷完善自己，服務好我們高質量的消費者群體，建設高質量的數字商業基礎設施,繼續高質量的科技創新，為健康、可持續的長期發展進一步夯實基礎”，張勇說。

本文源自格隆匯

2、阿里張勇發展方法，阿里CEO張勇解密新零售

聊天里“蹦”出來的“新零售”

張勇對《財經天下》周刊記者回憶說：“去年10月，我與馬老師（馬云）聊天，聊著聊著，馬老師就蹦出了‘新零售’這個詞。”

在張勇眼中，馬云對未來有很多暢想，擅長總結，擅于將未來的趨勢和業務的發展高度總結起來，新零售一詞的出現就是如此。

實際上，馬云做出純電商時代行將結束的判斷背后，有著一番深思熟慮。電子商務目前占社會消費品零售總額的15%，對于企業而言，未來的商機不是簡單地把電商比例變成20%或30%，而是應該用長遠的目光看，站在消費者的視角上，把剩下的80%多的生意，全部數字化。

與“資深吃貨”碰撞出的盒馬鮮生

2015年初，物流行業的“老炮兒”侯毅回到了上海老家。一天，他與老鄉張勇相約在咖啡館見面，兩人相談甚歡。

張勇告訴侯毅，想要探索一種線上線下一體化的新零售模式。作為一名資深吃貨、有著20年物流經驗的程序員，侯毅稍加思索，就認定可以從生鮮品類突破，并且要從線下開始做，然后通過數據將線上和線下打通。

侯毅選中的生鮮品類，被譽為電商領域最后一塊難啃的骨頭。各大電商公司此前向這個領域不斷挺進，但最終由于物流成本高均鎩羽而歸。侯毅的想法算是另辟蹊徑，如果模式跑通，意義巨大。張勇聽完后，當場就決定支持他。

“當天碰撞出原型后，我們談了很多剛性標準，要做到這樣必須要實現這幾個東西。”張勇回憶，這幾個剛性標準主要涉及4個方面：第一是線上交易要大于線下；第二是線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；第三是APP不需要其他流量支持，能夠獨立生存；第四是在冷鏈物流成本可控的背景下，實現可控范圍內30分鐘送達。

商定之后，侯毅便回去招兵買馬組建團隊，2015年3月，盒馬鮮生正式成立。一開始團隊只有7人，隨后增加到18人。這不僅與阿里巴巴初期的“十八羅漢”故事相呼應，而且，盒馬鮮生還沿用了阿里巴巴的花名文化，張勇就習慣叫侯毅的花名“老菜”。

此后的半年時間里，張勇與侯毅經常見面，平均每個月都會見上一兩次，深度探討項目的進展，調整發展策略。

在張勇與侯毅的多次碰撞中，盒馬鮮生的發展標準變得越來越清晰，比如要做到5個方面的統一：統一會員、統一庫存、統一價格、統一銷售、統一結算。然后，再按照這些標準去設立具體的運營流程。

實現5個統一，需要強有力的技術支撐。好在侯毅本身是軟件工程師出身，又有多年的物流經驗，外加有阿里巴巴的系統研發團隊做支持，盒馬鮮生的地基——線上線下一體化系統，終于在9個月之后做出來了。

“跑通全流程后，很令人震撼。別人想打造這套系統，至少要花兩年時間。”侯毅說。

“3公里30分鐘”的由來

張勇表示，盒馬鮮生推出的目的，就是希望通過數據驅動，完成線上線下與現代物流技術的完美融合，從而帶來生鮮商品3公里30分鐘快遞到家的極致服務體驗。

3公里30分鐘，這兩個數字背后，經過了嚴格的測算。侯毅說，30分鐘是一個人生活當中隨機時間的極限。消費者購物后，多數希望在30分鐘內拿到貨。距離門店3公里以內的消費者在App下單后，盒馬鮮生會運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術，實現“人、貨、場”三者之間的最優匹配，大大提高了物流效率。

設置3公里的范圍限制，除了時間方面的考慮外，還有成本控制方面的因素。眾所周知，生鮮電商難就難在需要構建冷鏈物流配送體系，如果沒有，商品的損耗會很高，但是采用了，配送成本又會上升。而3公里的范圍，可以用常溫配送替代冷鏈物流配送，大大降低了物流成本。

重構銀泰的法寶

數字化，是阿里巴巴重構銀泰的法寶，也是銀泰新零售改造的主線。銀泰最先完成的是會員的數字化，截至目前，其會員體系已與天貓、淘寶進行打通，能夠做到對消費者的可觸達、可識別、可運營，接下來還將與支付寶進行打通。

“會員數字化后可以做很多事情。”陳曉東介紹說，第一，原來百貨店都是單向傳播，現在可以與每一個顧客互動；第二，通過精準畫像，百貨店可以了解顧客過去的購物喜好，找準他還需要什么樣的商品和服務；第三，可以把顧客分層，更精準、更有效地傳遞信息。

完成會員的數字化后，目前銀泰正在進行商品的數字化，以便通過對貨的洞察，完成人貨的自動匹配，提高運營效率。

“百貨店商品的數字化是最難的。”陳曉東直言。因為不同于超市只有幾千個SKU，百貨店一個季度就有幾千萬個SKU，如果每個商品都按照拍照、修圖、上傳、分類，搬到網上，按照一個10元計算，成本驚人。目前銀泰正在加班加點想辦法，完成商品的數字化。

最令服裝業頭疼的庫存問題，新零售有辦法？

阿里巴巴內部最早試驗新零售的品類，是服裝。阿里天貓服飾事業部總經理周文芳表示，與其他行業不同，服裝行業的季節性很強，行業最大的困擾是庫存。如果衣服當季賣不掉就會產生庫存，積壓現金流，新零售就是要設法解決這一難題。

周文芳透露，為了解決服裝行業的庫存問題，阿里巴巴投入很多技術和精力，以打通品牌商線上與線下的庫存、門店與倉庫的庫存以及門店與線上的庫存。

據了解，過去服裝品牌商會在各地設置倉庫，但想要跨區調貨成本很高，時間也很長。如果某一個品牌線上的服裝賣完了，要補貨也很難。而阿里巴巴通過技術支持，可以實現庫存共享，線上下單可通過當地門店就近配送，大幅節省了物流成本。

周文芳告訴《財經天下》周刊，不少品牌商運用阿里巴巴的技術，實現線上和線下的融合發展，最終拉動店鋪銷售翻倍增長，最關鍵的是可以降低庫存。一些合作的品牌，商品售罄率從原來的50%上升到90%，商品流轉速度大大提高。

優衣庫是與阿里巴巴合作最為典型的服裝品牌。2009年入駐天貓后，優衣庫與阿里巴巴達成戰略合作關系，后者幫其提供分單系統、庫存管理系統、門店管理系統等全方位的技術支持，實現了商品通，最終縮短了線上購物所需等待的物流時間，給優衣庫帶來很大增量。

近幾年，優衣庫已多次奪得“雙十一購物狂歡節”服裝品類商家冠軍。此外，天貓大數據選址技術還將指導優衣庫2020年布局1000家門店的計劃。

除上述領域之外，文章中還提到了新零售的另一個重要方向——無人店，文章提到，200平米的“淘咖啡”在短短5天時間，就取得了6千人進入無人店“淘咖啡”體驗、產生7千筆訂單的成績。張勇認為，無人店長期看，會給用戶體驗帶來變化，自助是其中一個方面，更重要的是一個“場”的重構。

當前，無人店項目團隊已經納入“天貓新零售戰略大圖”，并低調進駐阿里巴巴“新零售技術實驗室”，研究更大客流量、更復雜的無人零售場景。

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