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內(nèi)容導(dǎo)航：1、騰訊的組織結(jié)構(gòu)介紹：騰訊架構(gòu)大調(diào)整：7大事業(yè)群變6個，2B業(yè)務(wù)成未來重心2、騰訊的組織結(jié)構(gòu)介紹，騰訊今天最新組織架構(gòu)

1、騰訊的組織結(jié)構(gòu)介紹：騰訊架構(gòu)大調(diào)整：7大事業(yè)群變6個，2B業(yè)務(wù)成未來重心

開啟B端轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)下半場向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級

新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）被視為騰訊大力推進(jìn)B端業(yè)務(wù)的信號，騰訊表示CSIG將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級。

自2010年開始，騰訊就確立了專注做“連接器”的開放戰(zhàn)略，在進(jìn)行本次架構(gòu)調(diào)整后，騰訊表示將進(jìn)一步探索更適合未來趨勢的社交、內(nèi)容與技術(shù)的融合，推動實(shí)現(xiàn)由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級。騰訊公司總裁劉熾平表示，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)下半場的關(guān)鍵詞，通過數(shù)字技術(shù)為產(chǎn)業(yè)升級，把消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)對接起來將創(chuàng)造巨大的社會和產(chǎn)業(yè)價值。

騰訊方面表示，由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級，是其連接戰(zhàn)略的自然延伸，也是搭建新一代智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)的未來路徑。有關(guān)專家認(rèn)為，騰訊除了在傳統(tǒng)意義上的企業(yè)級市場積累了大量的技術(shù)和能力，更為得天獨(dú)厚的優(yōu)勢是，騰訊的微信和QQ兩大社交產(chǎn)品擁有廣泛的用戶基礎(chǔ)，從而成為連接消費(fèi)者與商業(yè)服務(wù)的橋梁。

流量池+資訊業(yè)務(wù)，深化內(nèi)容平臺融合以及社交與內(nèi)容的互動

騰訊此次戰(zhàn)略升級的另一大重點(diǎn)，是社交平臺、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的深度融合。

新成立的平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform & Content Group），將對原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行有機(jī)地拆分和重組。

深耕社交的騰訊，其微信、QQ、QQ空間、應(yīng)用寶、瀏覽器等是中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)及流量分發(fā)平臺，能為創(chuàng)新產(chǎn)品提供最有效的用戶觸達(dá)。在新的架構(gòu)下，PCG集聚了QQ、Qzone以及多個流量平臺和內(nèi)容平臺，將有望為內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)造更好的生長環(huán)境；技術(shù)作為底層基礎(chǔ)設(shè)施將成為內(nèi)容生態(tài)的創(chuàng)新驅(qū)動力。

一方面，內(nèi)容將有助于豐富和提升平臺的用戶價值，是平臺對用戶的“磁力石”；另一方面，各大平臺也大大激發(fā)了內(nèi)容的傳播效力，成為了內(nèi)容流轉(zhuǎn)的“放大器”。據(jù)了解，騰訊在音視頻等多媒體底層技術(shù)以及人臉識別、機(jī)器寫作等人工智能領(lǐng)域突飛猛進(jìn)，也將為內(nèi)容產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新提供有力的技術(shù)支撐。在5G時代將迎來直播、長視頻以及個性化內(nèi)容生產(chǎn)的大爆發(fā)。擁有社交和內(nèi)容融合發(fā)展，以技術(shù)為驅(qū)動的新事業(yè)群，將成為騰訊在“社交+內(nèi)容”融合創(chuàng)新的試驗(yàn)場和新引擎。

即將迎來20歲生日的騰訊先后經(jīng)歷3次重大戰(zhàn)略升級和架構(gòu)調(diào)整。2005年升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制，使騰訊由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)模化的生態(tài)協(xié)同，單一的社交產(chǎn)品變成為一站式生活平臺；2012年升級為BG（Business Group）事業(yè)群制，確保了騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級，并通過科技技術(shù) “連接一切”，為用戶提供服務(wù)的同時建立起了開放生態(tài)。而本次第三次戰(zhàn)略升級，則是騰訊由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的前瞻思考和主動進(jìn)化。

騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰表示，此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場騰訊將助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

成都商報客戶端記者 何谷

編輯 何谷

2、騰訊的組織結(jié)構(gòu)介紹，騰訊今天最新組織架構(gòu)

騰訊公司總裁劉熾平今早6點(diǎn)多發(fā)布全員郵件，宣布騰訊20歲以來第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整。

1.組織架構(gòu)有什么變化——圖解更清晰

2.組織架構(gòu)調(diào)整幾個意思——解讀調(diào)整背后的秘密

3.組織架構(gòu)調(diào)整背后4個故事——騰訊人逃離與超越

4.附劉熾平組織架構(gòu)的內(nèi)部信——品讀原文

一

組織架構(gòu)有什么新變化

騰訊把原來7個BG調(diào)整為6個BG

新組織架構(gòu)總共6個BG：

（1）保留4個BG：企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）

（2）新增2個BG：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群其實(shí)，嚴(yán)格的說只增加“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群” ，“平臺與內(nèi)容事業(yè)群。

二

組織架構(gòu)調(diào)整是幾個意思呀？

先看馬化騰和劉熾平的意見：

騰訊為什么要做那么大動作的組織架構(gòu)？文藝的說法，就是擁抱“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，比較接地氣的說法就是“對標(biāo)阿里”、“死磕頭條”。

當(dāng)然有很多道理可以講，眼看國慶假期，安安靜靜給大家分享幾個騰訊的故事。

三

騰訊組織架構(gòu)調(diào)整背后的故事

1、一個跳槽到阿里的騰訊員工

劉哲在離開騰訊前總覺得，他的青春不應(yīng)該止步于此。

他在騰訊呆了五年，他的直屬領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)在該項(xiàng)目組組長的位置上呆了十年，沒有未來，短期內(nèi)也不會走，陷入了一種中年的舒適圈里。他覺得恐懼，他怕這也是自己的未來。

于是，跳槽到阿里的獵頭電話給了他一個救命稻草。除了薪水以外，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，并且可以負(fù)責(zé)開拓一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)，都讓剛畢業(yè)不久的他充滿了斗志。

不過，當(dāng)劉哲正式加入阿里巴巴，沒多久，就開始有點(diǎn)后悔了。

“我們太慢了，產(chǎn)品這個月如果日活達(dá)不到目標(biāo)，你就給我滾。“新的一周，劉哲一到辦公室就被阿里巴巴產(chǎn)品組領(lǐng)導(dǎo)劈頭蓋臉地訓(xùn)了一頓。

這是劉哲離開騰訊，跳槽到阿里巴巴的第六個月。這半年里，他體重增了10斤，滿頭蓬發(fā)，臉上常年掛著黑眼圈。除此之外還有他翻了幾倍的工作量和工作時間。

從前在騰訊的生活不是這樣的。

阿里巴巴同事在焦慮，上司在焦慮，好像空氣里都彌漫著危機(jī)感，他所在的組，匯報領(lǐng)導(dǎo)都換了兩個，產(chǎn)品方向也一直在變換。

這都是他在騰訊從沒有遇到過的。半年前，劉哲還在騰訊負(fù)責(zé)一款工具產(chǎn)品。年初定好了年度目標(biāo)，剩下的只要全組的人按部就班，讓一切在計(jì)劃中發(fā)展就好了。

騰訊不太需要變化，也不太允許出現(xiàn)變化。

“在騰訊，我有充足的時間休息，每天還可以去健身房。”劉哲說。

跳槽之后，劉哲發(fā)現(xiàn)節(jié)奏完全變了。

雖然所屬職位負(fù)責(zé)的內(nèi)容相似，但是做一個新產(chǎn)品，還需要重新經(jīng)歷一遍產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流量獲取，這些劉哲之前根本就沒考慮過。“在騰訊沒人管我太多，自己把份內(nèi)的事情做好就行了，但在阿里什么都要自己來。”劉哲說。

除此之外，在新團(tuán)隊(duì)，狼性而殘酷的工作氛圍也和騰訊太不一樣了。此前，劉哲要完善每一個流程，層層匯報，等所有關(guān)系走通后，才開始啟動新項(xiàng)目。但現(xiàn)在，速度比流程要重要得多。

“我知道只要離開騰訊，外面的世界都是這樣的，或許若干年后，我會感恩阿里。”嚴(yán)格來說，劉哲在骨子里不那么像個騰訊人了。

2、開保時捷的住深圳香蜜湖的騰訊人

張梓然，騰訊十年，是一個娛樂應(yīng)用的產(chǎn)品總監(jiān)。

幾年前，騰訊的高層指示他負(fù)責(zé)一款新型產(chǎn)品，目標(biāo)是獲取更大的市場份額，以達(dá)到遏制阿里巴巴的戰(zhàn)略目的。

他接手之后，騰訊公司迅速給予了巨大的流量支持，產(chǎn)品也很快成長了起來。

一開始，張梓然干勁十足。但產(chǎn)品規(guī)模成型之后，他便不需要再考慮過多的事情，騰訊會用集團(tuán)化作戰(zhàn)的方式讓這個項(xiàng)目井然有序，現(xiàn)在有他沒他，產(chǎn)品根本不會有什么區(qū)別。

有一天，他向領(lǐng)導(dǎo)提出一個在產(chǎn)品里面新增一個功能，但在方案報上去之后久久沒有回復(fù)，他再三催促，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)的原話是，“算了吧，就現(xiàn)在這樣也挺好。”他突然明白了一件事：在騰訊，穩(wěn)定勝過于創(chuàng)新。

再后來，張梓然所做的，都圍繞著守住“江山”。更讓他感到不解的是，當(dāng)產(chǎn)品成熟之后，公司的KPI體系已經(jīng)形同虛設(shè)，能力變得越來越不重要，人際關(guān)系和匯報變得越來越重要。

他曾想過創(chuàng)業(yè)。比他大不了多少的雷軍、王興相繼在香港敲鐘讓他羨慕不已，他卻內(nèi)心隱隱感覺自己不屬于那個世界，但是，他已經(jīng)陷在這個舒適圈太久了。

他手里的財(cái)富享受了騰訊這十年來股價飛漲的恩惠。

開著剛買的保時捷Macan，住在深圳香蜜湖的10萬一平的房子，最近還買了深南大道附近的華潤新盤，均價八萬。

但他還是提交了辭職信。

張梓然說，“2012年的騰訊大家還有創(chuàng)業(yè)精神，但現(xiàn)在，哪怕在騰訊做了產(chǎn)品總監(jiān)，但我仍然覺得自己沒有做出好產(chǎn)品的能力。”

獵頭圈普遍反映的情況是，現(xiàn)在BAT里最不好挖的是鵝廠員工，他們普遍認(rèn)為在騰訊能夠舒適地工作與生活。“一般只有在鵝廠實(shí)在升不上去的同學(xué)才會出來。”

過去五年時間，騰訊的員工數(shù)量從2013年的2.7萬增長了到2017年的4.4萬，增長率為62%。騰訊的人均年薪酬從2013年的37萬元增長到了77萬元，增長率為108%。

“舒適、穩(wěn)定，越來越高的薪酬。”是絕大多數(shù)騰訊員工對公司的感受。有了龐大的社交和游戲流量庇護(hù)，騰訊員工們常常有種“躺贏”的感覺。

3、一個叫阿甘的騰訊前員工

甘來，男，曾在騰訊任職，是騰訊首款自研眾神對戰(zhàn)網(wǎng)游——《眾神爭霸》的運(yùn)營經(jīng)理。

在騰訊時就非常低調(diào)，沒有多少人知道，他生前一共做了3家公司。

其中一家公司叫法蘭游戲，專注于iOS、Android雙平臺移動游戲研發(fā)及海外發(fā)行，團(tuán)隊(duì)核心成員均來自騰訊、金山、Gameloft、動視暴雪等，《使命召喚online》、《逆戰(zhàn)》、《槍火聯(lián)盟》等是其旗下網(wǎng)游游戲。

以槍火聯(lián)盟內(nèi)測為主題的一篇帖子，下面有5條評論，其中三條是產(chǎn)品開發(fā)者發(fā)的。可見，關(guān)注者之少；而從開發(fā)者的留言中，也看得出滿滿的壓力。

“今天開啟第一次內(nèi)部測試，好緊張。”

“一大堆的bug啊，優(yōu)化問題啊，亞歷山大。”

甘來，這個畢業(yè)于華中科技大學(xué)計(jì)算機(jī)系03級的80后，是那一屆的學(xué)生會主席。在游戲創(chuàng)業(yè)圈，他朋友眾多，人緣也很好。他愛和朋友打德州撲克，玩游戲總是all in。

朋友從這個舉動看出的是他樂觀，敢拚，因此，圈中好友喜歡叫他阿甘，像電影阿甘正傳中的阿甘一樣，單純、樂觀、積極向前。

甘來也似乎并沒有和朋友過多透露過自己的壓力。網(wǎng)上流出的照片中甘來總是笑得陽光燦爛，絲毫看不出創(chuàng)業(yè)的壓力和焦慮。

甘來曾對該游戲抱有厚望。然而，這并沒有阻止“槍火聯(lián)盟”走向失敗。沒人注意到，甘來的希望和斗志，也許在慢慢消減。

其實(shí)，整個游戲行業(yè)都在面對慘淡的數(shù)據(jù)。

今年以來，游戲版號叫停、網(wǎng)游總量調(diào)控等政策頻出，游戲行業(yè)正在迎來更加嚴(yán)格的監(jiān)管周期。

根據(jù)伽馬的數(shù)據(jù)，今年上半年游戲市場收入雖仍有上升，增幅同比2008年至2017年明顯呈現(xiàn)“斷崖式”下跌的態(tài)勢。

“游戲行業(yè)進(jìn)入寒冬”悄然而至。

“謝謝。我會在天堂安好。”甘來最后一條朋友圈信息，停止在了8月7日這一天。

他從22樓一躍而下，急速墜落。

4、騰訊前CTO之張志東談組織變革

馬化騰的QQ號為10001，張志東的QQ號為10002，從號碼上就能看出張志東在騰訊的位置，可惜他在2014年卸任了。

今年9月，已卸任的前騰訊CTO張志東在一場騰訊學(xué)院的內(nèi)部分享中，提及變革話題。

他說說，大型企業(yè)的組織變革絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序，估計(jì)也必然會遇到不少的陣痛。比如如部門短期利益沖突、部門團(tuán)隊(duì)的安全感、經(jīng)驗(yàn)不足的損傷等。

有一篇文章《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個CTO來擔(dān)負(fù)起打通數(shù)據(jù)，而不是一味的內(nèi)部賽馬，相互封閉。

張志東文后留言說，“鵝廠并不缺技術(shù)將才，也有較為開放和自我反思的文化，當(dāng)前在組織架構(gòu)在適配云時代上遇到大坎，組織變革是滯后了，這對20歲的鵝廠來說或許也是一個契機(jī)，相信鵝廠的管理團(tuán)隊(duì)能自我變革，會有新一代的領(lǐng)軍將才冒出來。”

身為技術(shù)大神和騰訊的開創(chuàng)人之一，騰訊崛起后張志東的資產(chǎn)一度到達(dá)600億，但張志東對物質(zhì)上的追求卻極低，在騰訊開創(chuàng)人們紛繁在澳洲買別墅開游艇、高管集體團(tuán)購寶馬時，張志東卻不斷開著20多萬的中檔車。

騰訊公司內(nèi)部不斷傳播著一個故事。有一天，同事們都炸開了鍋：張志東竟然換新車。于是有人沖動地問：“換的啥車？”答復(fù)：“換了一輛新寶來！”

張志東，最近的一次分享中，說到騰訊過去經(jīng)歷過的組織變革。

他說，騰訊第一次組織變革是2005-2006年。

騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結(jié)構(gòu)就是幾個創(chuàng)始人，分管市場、研發(fā)、后勤、客服，頭六年就這么過了。

但上市后，騰訊的組織就開始遇到麻煩，多業(yè)務(wù)之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經(jīng)不再適應(yīng)多業(yè)務(wù)線。

于是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業(yè)部制為主驅(qū)動力的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始人們就從實(shí)際的權(quán)力監(jiān)管，變成橫向的支持。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)在于，在變革的時候，你的領(lǐng)軍人才準(zhǔn)備好了沒有？每個事業(yè)部都要有一個能力和文化均能被團(tuán)隊(duì)信任的小CEO，如果沒有人才準(zhǔn)備度，就會很難變革成功。

騰訊第二次組織變革是2011-2012年。

第一次變革后公司發(fā)展很快。但當(dāng)2009/2010年，移動化大潮席卷世界時，騰訊組織結(jié)構(gòu)又跟不上了，因?yàn)橹八械氖謾C(jī)業(yè)務(wù)都是交給一個BU去做的，于是，各種矛盾開始出現(xiàn)。

2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然后回到各個業(yè)務(wù)單元里面去，PC的主力團(tuán)隊(duì)，開始大幅度地往手機(jī)遷移。這個過程，現(xiàn)在看來應(yīng)該理所當(dāng)然，其實(shí)事后來看，如果再晚一年進(jìn)行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)。

組織變革，除了考驗(yàn)企業(yè)對未來的戰(zhàn)略判斷，更是考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的文化、以及高管的胸懷，如果企業(yè)沒有培養(yǎng)出足夠的德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)軍人才，如果企業(yè)成員不是真正認(rèn)同企業(yè)理念，企業(yè)再造就難以成功。

談完前兩次組織變革，張志東對于騰訊的第三次組織變革會遇到的挑戰(zhàn)。

張志東認(rèn)為，時代總是在快速的轉(zhuǎn)變，移動時代之后，AI、大數(shù)據(jù)、云的時代（ABC，AI BigData Cloud）正在到來。

在新的時代，騰訊的組織結(jié)構(gòu)會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結(jié)構(gòu)在讓AI打通和大數(shù)據(jù)打通上面，會遇到很多部門墻問題。如何解決這些矛盾，估計(jì)是騰訊下一個階段需要費(fèi)思量的難題。

張志東說，企業(yè)越大，保持初心越難。在互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)和高科技行業(yè)，過去的成績，容易成為未來的負(fù)擔(dān)。企業(yè)在順境時，能否有合適的機(jī)制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產(chǎn)品獨(dú)特價值的敏感度，這是特別值得大家思考的地方。

最后附劉熾平組織架構(gòu)的內(nèi)部信

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