關于【人力資源三支柱與六大模塊的區別】，今天乾乾小編給您分享一下，如果對您有所幫助別忘了關注本站哦。

1、人力資源三支柱與六大模塊的區別：人力資源三大支柱之COE、HRBP、SSC與六大模塊

COE = Centre of Excellence / Center of Expertise = 專家中心

HRBP = HR Business Partner = HR業務伙伴

SSC = HR Shared Service Center = HR共享服務中心

在對人力資源部價值探討的浪潮中，根據回歸人力資源管理的本源，強調人力資源管理的價值應該從業務出發，從結果出發，從解決實際問題出發的理念，美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年提出HR三支柱模型，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心），以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。該理論推出后，成為人力資源管理提升價值的重要手段，現正在眾多大公司中加速普及。

這個模型是HR的革命性轉型，它整合了原來分散的事務性的HR6模塊或21模塊，重新設計出HR的3個支柱，也就是COE、HRBP、 SSC。這樣，HR由原來分散性事務性在公司的輔助性位置，現在發展成一個有統一目標的績效貢獻戰略性部門。

其實就是把蛋糕原來東西南北中的切法換成了上中下的切法,把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基上中下,也就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等,像專家、顧問)、HRBP(中,政策執行,發現運行問題,提出建議,業務伙伴,更貼近業務了解業務需求,是更基于業務導向的人力資源解決方案提供和執行者)、SSC(基,支持服務,做日常操作事務類工作,是標準化的服務提供者)。

在三支柱模型里，HR相當于大公司內部的一個服務型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經理或大客戶經理，COE是后臺專家，SSC則像生產經理。舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人，BP發現他的需求比較復雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執行，人進來以后的各種事務性工作也由SSC執行。和目前不同的是這種執行是標準化的因此執行很容易很高效，而標準化則是來源于COE的設計。如下圖所示：

說完三大支柱的基礎性釋義，再來將三大支柱與傳統的六大模塊進行比較，他們區別在于劃分方式不同、內容區塊不同、適用企業不同、思維視角不同。

劃分方式不同：

1、人力資源管理六大模塊，是通過專業模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，劃分依據來自于職能的劃分與合并。

2、三支柱是按照解決方案劃分的，劃分依據則來自于流程的再造與合并。

內容區塊不同：

1、人力資源管理六大模塊具體是指人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，每個模塊下有具體的細分內容。

2、三支柱中COE制訂集團政策，提供專業咨詢；HRBP貼近業務，解決業務問題并確保政策落地；SSC集中處理基礎的事務性工作。

適用企業不同：

1、中小企業對HR的工作要求具體而直接，六大模塊的劃分方法相對更貼近中小企業的業務實際，六大模塊的劃分方法便于初級工作者掌握工作方法、磨練工作技能。

2、大型企業HR管理比較成熟，需要更加專業和集約的工作方法、更強的業務目標導向、更復合的HR工作范圍，三支柱模型更加適合大型、專業的HR管理體系，對成熟的HR管理者，也能夠提供更大的發揮空間。

3、六大模塊更適用于中小規模、資本勞動密集型、區域性企業，三大支柱更適用于大型規模、知識密集、跨區域企業。無論哪種分類方法，都有其適應的環境土壤。實用之學，沒有特別的高下之分，只有根據企業實際不同，選擇適當的管理思路。

思維視角不同：

1、六大模塊是從HR自身出發，把HR的實務工作按照工作任務的特性、所需技能不同進行條線歸類，工作劃分目標明確，知識、技能培養各成體系，條塊分明、上下貫通，適合完成具體的工作任務。

2、三支柱模型則是從HR的“客戶”角度看HR的作用，由外而內進行分類，每個支柱都包含六大模塊中某個特定層次的工作，三支柱之間工作的配合關系更加有機和富有彈性，每個支柱范疇內的HR更加以目標為導向，工作任務更復合。

職場的規范之下，亦有潛在規則影響著企業的運營，下面我們就來八卦下COE、HRBP、SSC：

1、任職資格的差異

COE是內部的咨詢顧問，要的真才實學，一言不合就得發的了車，完的成某某調研報告和薪酬福利優化方案，門檻比較高，不是想干就能干。總得來說要有知識、有經驗、有思路，這三有可能難住很多人。很多大企業的COE招聘都要求有乙方咨詢背景或者有較豐富的咨詢項目對接經驗，總得來說這是個燒智商的職位，智商的差距可以用豐富的經驗彌補。

和HRBP相比，COE還算好做的，知識經驗只要用心積累，多花幾年還是能有所小成的，HRBP就不一樣了，你能做就能做，不能做再積累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的個性和素質，不能很快和別人建立良好人際，不能處理復雜的人際關系，在這干起來比較吃力，寸步難行。總的來說，HRBP是個燒情商的所在，情商有限的人，積累經驗對勝任崗位的意義不大。

而我們SSC就不一樣了，流程標準、工作基礎，誰來了都能做，專業學歷都不挑，基層的位置要求，干活麻利手要快，服務熱情嘴要甜。主管位置要求有流程優化能力和問題解決能力，以及項目管理能力，當然了，智商情商稍微差點也不是事。

所以來說，SSC是最容易上手的崗位，因此也被認為沒有含金量，沒有表現機會，沒有發展前景，三無崗位。那到底是不是這樣？

2 做出政績的可行性

COE的工作看著高大上而輕松，實際上整天游走在領導眼皮子底下，沒有真貨真心扛不住，濫竽充數總會露餡。即便你有真的才干，還要應付不同領導和利益方的訴求，考慮不到就要背黑鍋。平時加班加點做調研、理數據、寫材料，這就不說啥了。COE層級解決的問題，大多都是老板提的。所有時間都在為解決老板指出一個個問題疲于奔命，干得好是能力，干不好是常態。出問題往往比出成績容易的多。自己就是領導的嘴和手，工作也就是代領導寫字，自己的思想是體現不出來的。所以說有政績沒？有可能有，但太難了。

HRBP是解決用人部門的問題。部門那攤子事有多爛，部門的人最清楚，前期不規范的隨意調配導致的歷史遺留問題一大堆。現在設了個HRBP要解決問題，難為死他。在所有公司HRBP就是一個夾心餅干，用人部門嫌棄他沒有決斷力和服務意識，解決不了問題。人力資源部嫌棄他沒有執行力，推行政令不力，和部門建立的通道不暢。所以你知道對于許多HRBP，一天最難受是早起時，感嘆又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建設才能起得來。

而SSC的業務就簡單輕松多了，不拖沓地把所有的單據按時搞完，70分就拿到了。但發愁的是，不能每年年底述職匯報，只是羅列數字，今年給多少生孩子員工辦理了生育補貼，辭退了多少員工，發了多少錢的工資吧？

所以咱們還得變著法做出一些創新的項目。目前來說，是企業人力資源向三支柱轉型的發展期，還沒有特別完善成熟的模式，SSC還有足夠大的發揮空間做出花樣，而且擁有著COE和BP都沒有的天生的數據優勢，使得做出業績非常容易。

雖說人力資源COE、HRBP、 SSC三大支柱模型是對人力資源部價值提升的有益探索，但隨著時代的發展，近幾年，戴維·尤里奇（Dave Ulrich）也在反思三支柱存在的問題，是將HRBP作為一個崗位而非作為一種理念，很大程度上也會使SSC和COE產生與業務的距離感。根據，最近幾年戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的演講表明，HR更需要由外而內的視角，無論什么崗位，都需要有業務視角，需要有結果視角，需要對商業環境的審視，對外部利益相關者的審視。??

2、人力資源三支柱與六大模塊的區別，人力資源三大支柱體系

人力資源三支柱模型，可謂是近三年人力資源領域最炙手可熱的工具模型，也開始有越來越多的企業摩拳擦掌紛紛效仿，照著三支柱模型開始重構自己企業的人力資源管理體系。

一、人力三支柱是什么？

這三個支柱是由世界著名的人力資源管理顧問David Ulrich教授提出的人力資源理論，而人力資源系統由三個功能組成：COE，BP和SSC。

COE：

具有較高功能的人力資源專業知識中心或人力資源領域專家，屬于三大支柱的政策中心，工作內容主要是制定總體人力資源戰略，政策，流程，制度，計劃等。

BP：

人力資源業務合作伙伴，中間職能，屬于政策實施的范疇，主要工作內容是發現業務運營問題并從人力資源專業人員的角度提出建議。它是一個更加面向業務的人力資源解決方案提供商和實施者。

SSC：

共享服務中心，基本職能職位。工作內容主要是日常操作事務。它是一個標準化的服務提供商。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。

同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。

因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。

二、人力三支柱的角色定位

HRBP是針對組織內部各個業務線的人力資源的主要需求，提供更個性化和針對性的咨詢服務。

HRCOE是一個專家小組，負責人力資源的長期和戰略性研究，為HRBP和HRSSC提供技術和戰略支持。顧問負責推廣新的規則和準則，并在高級級別回答問題。

HRSSC的指控非常簡單和直接，即向客戶、行政機構提供專業的咨詢服務，處理日常事務，如考勤查詢、工資查詢等。他們服務標準化和信息化，為HR提供戰略支持。

三角形顏色相互支撐，功能與特征清晰。

其中，HRCOE戰略層面，HRBP戰術層面，HRSSC主管級別。

HRCOE側重于企業戰略目標的設計體系和策略，通過HRBP對主要目標進行分解和劃分，最后由HRSSC實現。

HRBP與業務部門合作，為超出自身能力的問題需要咨詢HRCOE，并在與HRSSC合作之前及時提供其他咨詢意見；

HRSSC按照標準流程和步驟，通過信息技術執行人力資源政策。

其實這三者，我們最常看到的是HRBP，經常在招聘網站上某某企業急招HRBP，某某公司高薪誠聘HRBP……

那么是不是每個企業都適合三大支持模型呢？每個企業里面都應該有三大支持模型？

不是的，三大支持模型通常適合大型的，業務模塊眾多的企業。小型企業業務模塊單一，沒有必要。

針對快速變現的企業尤其適合，經過HRCOE的研究分析，認為項目A合適，制定戰略標準制度等等，HRSSC收集行業信息，進行HR模塊管理，HRBP執行方案，將制度落地，最終完成這個項目。

三、國內應用成功的企業案例

1、華為人力資源三支柱應用：

國內最成功，最早用三大支持模型的企業是華為。

華為是全球領先的信息和通信解決方案提供商，業務遍及世界。在華為全球化的業務布局中，最重要的戰略就是建立了人力資源專家團隊以及搭建了共享平臺。

2013年，華為基本形成了人力資源委員會、HRBP部、人力資源服務共享中心的人力資源三支柱。人力資源委員會（COE），主要責任是確保專業能力得以發揮。包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。

在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作與戰略指導至關重要，HRBP并不是獨自行動，HRBP部門主要針對業務線的“需求”提供專業的解決方案，不斷地關注客戶關系和了解業務部門發展狀況，而HRCCS關注組織運作的效率，人力資源專家中心則專注于戰略制度政策與方案的設計和程序的優化與完善。

2、阿里巴巴人力資源三支柱應用：

阿里巴巴是中國最大的世界知名電子商務公司。隨著公司業務的擴展，企業層級的增多、跨區域的發展成為趨勢，在一線員工中保證價值觀的傳承成為難點，阿里巴巴的政委制度應運而生。

阿里巴巴政委與HRBP相似，他的職責是深入貫徹公司的價值觀和文化理念，協助一線經理管理和建設一支優秀的團隊。

做好員工和公司的橋梁和紐帶的工作，阿里巴巴政治委員會不同于人力資源部。人力資源管理的理論和實踐來自國外，阿里巴巴政治委員會制度起源于中國人民軍隊的政治委員會制度。

阿里巴巴政委制度的特點是以核心價值觀為基礎，形成了以招聘、培訓、考核、人才選拔和培訓為一體的制度，充分體現了人力資源管理理念和企業文化、價值觀。

3、騰訊人力資源三支柱應用：

三大支柱的分工及定位：

騰訊公司的SSC經過不斷的演繹，已經升級為SDC（Shared Deliver Center共享交付平臺）

三個板塊有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現了客戶價值導向， 有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。

四、人力資源轉型的價值

1）提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率

五、人力資源轉型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：

1. 早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等；

2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等；

3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。

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